En una época en la que cada día descubrimos un nuevo modelo de negocio, es complicado saber cuáles son los más recomendables para caminar sobre seguro, por ello tomamos algunos ejemplos que han triunfando por encima del resto.
Se utiliza en un gran número de negocios, desde un gimnasio o un periódico hasta una plataforma SaaS, donde el cliente paga por el acceso a un producto o servicio con una periodicidad fijada y acordada de antemano. Propuestas hay para todos los gustos y colores.
Cualquier modelo de suscripción se basa en encontrar un patrón de compra que sea repetitivo y periódico”, aclara Megías, para quien la belleza de este proceso está en conseguir establecer “una especie de cinta transportadora, que se convierte en gratis al poco tiempo de instalarla entre tu almacén y la casa del cliente. La belleza está en que puedes hacer up selling (técnica para venderle un producto o servicio más avanzado y sofisticado) y cross selling (venta cruzada) y decirle al cliente que por sólo X euros más le puedes enviar otros productos. Y ahí tienes un componente de cebo y anzuelo. Es un modelo con el que tienes enganchados a los clientes durante mucho tiempo”. Por ejemplo, la empresa turca Unnadó, que hace ventas flash de ropa y complementos para bebés y embarazadas, cuando recibe un pedido de una de sus clientas, en lugar de enviar un correo electrónico de confirmación, llaman por teléfono a la clienta para agradecerle su compra, para que sienta que hay alguien físico detrás del negocio, y para intentar venderles más productos.
Megías cita dos empresas que saben aprovechar las ventajas del modelo de suscripción. Una es Birchbox, “que cogen una caja muy cuidada y se la envían, principalmente, a chicas con muestras de cosmética y perfumes. Las clientes pagan una pequeña cantidad mensual para recibir esas muestras. Y en esa misma línea, también MyKerbox . “La belleza de MyKerbox no se basa sólo en que envían cajas con compresas sino que, además, muestras por las que los laboratorios farmacéuticos pagan para que se incluyan en esas cajas. Y se establecen procesos paralelos en los que la plataforma pregunta a sus clientas sobre qué les han parecido las muestras que han recibido. Con esa información que les sirve la plataforma, las propietarias de esas muestras obtienen feedback”.
¿Y en un restaurante clásico?
¿Se puede aplicar este modelo de generación de ingresos a un negocio tradicional? La respuesta es sí, porque ya se ha venido utilizando este y otros modelos a los negocios offline. Por ejemplo, Riera recuerda el caso de un emprendedor con el que estuvo trabajando su modelo e incidiendo mucho en la propuesta de valor y los clientes. “A partir de aquí, fuimos afinando aspectos: ¿cómo entregar el producto y/o servicio al cliente? o ¿qué relaciones construiré con él a largo plazo? Este emprendedor quería abrir un restaurante y, en lugar de trabajar sobre un modelo clásico de hago comida, la sirvo y me pagan por consumirla, innovó”.
Riera subraya que analizaron qué necesidades tienen ahora los clientes “y el emprendedor propuso hacer dentro del restaurante un club de maridaje de vinos, con catas, alquiler de espacio en su bodega para guardar los vinos de los clientes, eventos en los que el vino es el elemento central, etc.”. Todo eso utilizando un modelo de suscripción al club y así “se pueden rentabilizar temporadas bajas de la semana con menos afluencia para reservar espacio de tu local a los miembros del club y generar una base de datos para fidelizar”.
Para Riera, el hecho de mezclar diferentes estrategias puede llegar a cambiar por completo el modelo. “De hecho, hay empresas que empiezan de una forma y acaban haciendo otra cosa”, añade.
Incluso dentro del propio modelo de suscripción se puede innovar. Por ejemplo, como explica Penichet, “Yocomobien es una plataforma en la que se suscriben sus clientes para recibir en casa todos los lunes –o lunes alternos– una cesta con la comida de la semana (cinco platos principales) elaborada por dietistas. Se definen como un modelo de suscripción abierta, porque en cualquier momento el cliente puede pausar la suscripción, porque una semana no va a estar en casa, por ejemplo”.
Como esto va de mezclar modelos para hacer más rentable el negocio, la suscripción se suele utilizar en los modelos freemium –en los que profundizaremos más adelante–. Por ejemplo, Notefliht. Es una plataforma de edición musical con dos tipos de clientes: usuarios que acceden a su tecnología de forma gratuita (con limitaciones a determinadas herramientas) y clientes de pago (músicos, productores, profesores, estudiantes, escuelas de música, estudios de grabación, etc.), que a través de una suscripción mensual o anual pueden aprovechar todas las ventajas de su software de edición musical.
Modelo de publicidad
Es el comodín que se suele utilizar en muchos casos como complemento para generar ingresos, pero la publicidad sola no es una buena elección para asegurar la rentabilidad.
“Cuando la gente escucha noticias sobre que la publicidad online crece mucho, lo que aumenta son los nuevos soportes. El mercado se está haciendo cada vez más pequeño a una velocidad tremenda y cada vez hay más competencia”, afirma Megías. Si además dependes de terceros, léanse agencias, “como cada vez hay más oferta, conseguirás menos dinero. Y si quieres depender de un gran tercero, como Google o Facebook, peor, porque un día cambian las reglas del juego y ¿qué?”, añade Megías.
Hunt señala que la mayoría está migrando, “porque es muy difícil que una startup pueda vivir de la publicidad. Los inversores no invierten en proyectos que quieran vivir sólo de la publicidad”.
López de Ávila subraya que cuando se busca un modelo y se prueba con diferentes fuentes de ingresos, a medida que va generando una base instalada de usuarios, eso se convierte en un recurso que hay que analizar para ver cómo rentabilizarlo (con publicidad, suscripción, etc.) para ofrecerlo a otros como audiencia segmentada. No recomiendo basarse desde el principio en la publicidad, porque sólo es efectiva si tienes una millonada de usuarios. Se deben buscar otras fuentes hasta poder empezar a ganar dinero con la publicidad o con la venta de datos”.
Modelo de afiliación
A grandes rasgos, consiste en incitar a otros a que compren productos y/o servicios de terceros a cambio de una comisión por la venta. Es un modelo que está muy relacionado al social discovery y al social e-commerce, que tienen que ver con comprar (y vender) cosas que otros recomiendan.
Es un modelo que le gusta mucho a Megías, pero del que aún estamos extremadamente verdes, “porque no se puede montar un marketplace con productos de afiliados y ya está. Este modelo consiste en dar, desde tu plataforma, exposición de productos de terceros y clientes interesados. Es un win win absoluto entre tu plataforma y la empresa propietaria de ese producto, porque es una venta que posiblemente esa empresa no cerraría y gracias a ti consigue visibilidad”, explica este experto.
La clave: tener tráfico
Megías destaca el caso de Pequelia, que lo hace con productos para peques, o Chicisimo, de la que es uno de sus inversores. “Esta plataforma está tendiendo hacia la afiliación, aprovechando que tiene usuarias etiquetadas con determinados productos de moda para que los puedan comprar en las tiendas a través de la afiliación. La belleza de la afiliación es que tienes que tener tráfico y ahí es cuando puedes vender. Hay redes de afiliación para vender casi de todo lo que se te ocurra y llevarte un porcentaje. Aunque, basar tu modelo de negocio sólo en esta estrategia de generación de ingresos puede ser poco elegante”.
En su opinión, el problema de este modelo es que hay mucha competencia. “La base de la afiliación es que le des un valor real al cliente, porque sino para qué y cómo llegará a tu plataforma y acabará pinchando en tus productos afiliados. Quizás tu valor diferencial es que, aunque sea a través de afiliación, has conseguido reunir los mejores productos de tal actividad. En realidad, tú no vendes nada, sino que te llevas una comisión, pero has sido capaz de reunirlos. El problema de esto es que muchos emprendedores piensan que sólo consiste en montar un marketplace y poner productos de afiliación sin dar un valor real al cliente. Aunque hayas conseguido un gran posicionamiento en Internet, si no aportas nada, ese cliente no volverá”, añade Megías.
Una vez más queda claro lo de la hibridación de los modelos, donde se mezclan estrategias de e-commerce y de afiliación.
‘Social ecommerce’
López de Ávila destaca Fancy, “una plataforma que la mayoría asemeja a Pinterest, pero que la ha adelantado por la derecha. Es una plataforma donde los usuarios publican cosas que les gusta y Fancy habilita los medios para que lo que recomiendan otros usuarios, lo puedas comprar. Cada vez que uno recomienda algo, Fancy incluye un botón que dice Compra esto y cada vez que uno compra algo, incitado por ese botón, el recomendador recibe un 2% de la venta”.
Este experto argumenta que en Fancy el contenido es generado por los usuarios “y es una red social porque se pueden seguir entre ellos y un social e-commerce porque se pueden comprar las cosas que otros recomiendan. Ellos ganan dinero por las comisiones de las ventas y también por suscripciones a las FancyBox, donde los que se suscriben eligen cuánto dinero se quieren gastar al mes y Fancy les envía una selección de artículos en función de sus gustos”.
De multinivel
“La recomendación social para todo tipo de compras y servicios tiene mucha fuerza en EE UU. Esto va en la línea de los estudios de marketing que dicen que es mucho más efectiva una recomendación de alguien cercano que no cuando es la propia marca la que te intenta inducir a una compra”, sostiene Penichet, que cita a Sopcial, una plataforma de recomendaciones que utiliza las redes sociales y la gamificación con recompensas para conseguir este efecto.
“En cualquier caso, las recomendaciones tienen que ser sinceras. Todo lo que sea dinamizar el mercado y conseguir recomendaciones reales es una tendencia”.Penichet destaca los modelos de multinivel, donde se remunera a los clientes al convertirlos en vendedores.
Como recuerda Penichet, este modelo es muy similar al de las corredurías de seguros o al de los distribuidores de telefonía móvil, que en función del consumo de sus clientes, se llevan un porcentaje del ingreso . “El cliente se convierte en cliente, evangelizador de otros y cobrador de una parte de los ingresos. La plataforma se lleva una parte como banca de las apuestas. La clave está en calcular cuánto pagarás a tu cliente evangelizador para que te quede margen. Es importante analizar el coste de adquisición de los clientes”.
Modelo ‘PEER TO PEER’
La gestión de negocios entre iguales explotó en Estados Unidos hace unos años con TaskRabbit y Airbnb. Ahora este modelo se ha extendido también por España.
Es el clásico P2P de intercambio de música que ha evolucionado hacia el desarrollo de plataformas que ponen de acuerdo a iguales (particulares) para que intercambien (alquilen, compren y vendan) productos y servicios.
Las dos referencias son TaskRabbits, que comercializa tareas y servicios, y Airbnb, “que empezó como intercambio de casas y pivotó hacia lo que es ahora. Este modelo se ha copiado para barcos, coches, etc.”, dice Hortelano.
López de Ávila recuerda que Airbnb “cobra comisiones y ha empezado a generar servicios para los proveedores de los inmuebles. Como ya tiene una base instalada de clientes, ofrece esa información para captar a otros clientes y cobrarles un fee. Esos datos los puede utilizar para vender publicidad y/o para que otras empresas puedan vender sus productos y/o servicios, por ejemplo, decoradores, etc.”. Megías sostiene que estos servicios tienen mucho recorrido. “En España destaca CronoShare, un marketplace de servicios entre iguales. Mientras que en el modelo de generación de leads [que veremos después] está marcada la distinción entre empresa y particulares, en el P2P unas veces puedes ser prestador y otras receptor. Es un modelo de volumen. Se acuerda un precio por el servicio y me llevo un porcentaje”.
Modelo de generación de ‘leads’
Este modelo de generación de ingresos tiene mucho recorrido desde el momento en el que haya particulares que demanden servicios especializados y profesionales que busquen ofertas de trabajo. A diferencia del peer to peer (entre iguales), las dos partes de este modelo están en diferentes niveles. Por regla general, las plataformas que utilizan ese modelo cobran sólo a los profesionales, aunque hay negocios que lo hacen a los dos.
Este modelo de generación de ingresos es una evolución del modelo de publicidad, donde “los clientes pagan por tener acceso a peticiones cualificadas de trabajo (leads) realizadas por potenciales clientes”, explica Megías.
Para entenderlo mejor, imagina una plataforma donde particulares demandan profesionales, por ejemplo, de reformas del hogar. La plataforma, que ha conseguido reunir a muchos usuarios necesitados de que alquien les reforme parte de su casa, capta a profesionales de la chapuza para que tengan acceso a ofertas de trabajo –de ahí lo de ‘peticiones cualificadas de trabajo’– cercanas a su zona.
Megías, que considera que es un modelo que funciona muy bien, “aunque todavía estamos muy verdes en España”, pone el ejemplo de Habitissimo, con los que él ha trabajado las métricas. “Tienen un modelo de dos lados. Usuarios o clientes interesados en reformas y profesionales de las reformas interesados en trabajar. Lo que hacen es casar la oferta con la demanda y cobran por eso. Los usuarios que demandan una reforma entran gratis. Los profesionales pagan X por estar dados de alta en la plataforma y otro tanto por recibir leads, es decir, ofertas de trabajos en su zona. El profesional recibe las propuestas y compra las que le interesa con más datos del posible cliente. La plataforma no entra en que demanda y oferta cierren el trato, es decir, que por el acuerdo entre las partes no se lleva nada”.
Para Megías, lo de casar la oferta y la demanda de muchas actividades está muy bien, “incluso de paseadores de perros, porque en el momento en el que haya gente que demanda algo y gente que lo ofrece se puede aplicar el modelo de generación de leads. El problema de estos modelos es que sólo funcionan bien cuando están relacionados con actividades donde se pague bastante dinero. Si es poco dinero y es recurrente, es cierto que se consigue dinero la primera vez, pero luego es más complicado mantenerlo”.
Megías advierte que “los modelos en los que hay que estar vigilando a los usuarios para que compren y paguen y luego me paguen a mí una parte del servicio, tienen mucho riesgo, porque puede llegar un momento en que me desintermedien en cuanto las dos partes del proceso puedan establecer una relación directa. El problema está en el seguimiento que hay que hacer para evitar el divorcio, a no ser que el proceso se haga de forma online y previo pago de la transacción”.
Modelo ‘Crowdfunding’ y cocreación
Las posibilidades de negocio de este modelo son enormes y tienen mucho recorrido por trazar en España. La dolencia que sufre es que necesita de proyectos de calidad que atraigan a inversores y colaboradores.
Este es un modelo también híbrido que mezcla el trabajo colaborativo (particulares y profesionales) a través de Internet, los marketplace (porque establece relaciones transaccionales entre partes) y la inversión o financiación de proyectos, a cambio de una participación en el proyecto o una comisión por la transacción.
Las posibilidades de negocio son enormes, aunque el problema de este modelo es que, “para ganar dinero, debe captar muchos proyectos de calidad que atraigan a su vez a muchos inversores y que el negocio sea rentable. Son muy dependientes del tamaño. Las iniciativas muy locales, o aciertan encontrando un nicho muy lucrativo, o corren el riesgo de no ser muy viables”, sostiene López de Ávila. Algo parecido opina Hunt: “De momento, se utiliza para pequeños proyectos (conciertos, etc.), pero aún no para proyectos de empresas, porque falta un filtro de proyectos, es decir, que la gente pueda invertir en aquellos con viso de viabilidad”.
Modelo Freemium
Es un modelo muy escalable, pero a la vez muy costoso de mantener para que sea viable. Consiste en tener una gran masa de usuarios que consume tu producto y/o servicio de forma gratuita y unos pocos clientes de pago que sustentan al resto. El modelo SaaS o el de suscripción lo utilizan.
Este modelo, a pesar de ser uno de los más socorridos o utilizados por los emprendedores iniciáticos, se suele empezar por el tejado en lugar de por los cimientos.
Como dice Megías, “es el modelo de los vagos. Se suele decir: como no consigo vender, lo pongo gratis e intento conseguir clientes de pago. Pero todo aquel que se quiera meter en este modelo debe hacer unos cálculos previos sencillos. Primero, pregúntate cuánto quieres ingresar: ¿30.000 euros? Pregúntate cuánto cuesta tu producto: ¿10 euros al mes? Si la tasa de conversión normal de un modelo freemium es de 1%, con 10 euros al mes necesitarás 3.000 clientes de pago. Y eso que 30.000 euros es para pagar sueldos y poco más. Si necesitas 3.000 clientes de pago y la tasa de conversión es de 1%, ¿cuántos clientes gratis necesitarás? Cuando haces ese cálculo y ves que el resultado son cientos y cientos de ellos y además darles soportes, ves que no es viable”.
Para que funcione, el modelo freemium requiere grandes inversiones. “Es muy escalable, pero para que vaya bien debes contar con mucho dinero y así atraer usuarios durante mucho tiempo hasta que llegues al punto crítico de conseguir esos pocos clientes premium que costearán a la gran masa de usuarios free. Y tendrás que trabajar mucho la viralidad”, sostiene este experto.
Empieza por lo premium
Megías recomienda empezar por la parte de pago: “Si estás empeñado en montar un modelo freemium, planifícalo al revés. Primero, la parte premium y cuando hayas validado e ingresado dinero, tiene sentido abrir la parte free, pero entendiéndose como una estrategia de marketing”.
Otro aspecto que debes cuidar mucho es que el hecho de ofrecer algo gratis –con el objetivo de captar grandes masas de usuarios para luego convertir a unos cuantos en premium– no quiere decir que le des cualquier cosa, porque si quieres convertir a parte de esos usuarios en clientes que paguen, tendrás que convencerlos con algo –una propuesta de valor– de calidad. Ese es el caso de la empresa estadounidense Noteflight (de la que hemos hablado en el modelo de suscripción). La parte free que ofrece es de gran calidad y consigue tener enganchados a su masa de usuarios gratuitos. La estrategia está luego en convencer con buenos argumentos (mayores desarrollos de sus herramientas) de que algunos de esos usuarios gratuitos se pasen al lado oscuro y se conviertan en premium.
Ese proceso es complejo, pero si no cuentas con una base sólida, es decir, con una interesantísima propuesta de valor inicial, lo cierto es que todo el trabajo y esfuerzo que hagas, y el dinero que inviertas en adquirir clientes de pago, caerán en saco roto.
Knörr cree que este modelo sigue funcionando, “aunque hay empresas reacias a seguirlo porque consideran que es muy arriesgado que haya muchos usuarios que usen tus servicios gratis. Eso implica fuertes inversiones y, al final, no consiguen rentabilizarlo al no tener un volumen elevado de usuarios premium. Tal vez, sí sea un modelo adecuado en mercados en los que es muy difícil dar a conocer un nuevo servicio. En esos escenarios, no tienes más remedio que ofrecerlo gratis. Tu reto luego será conseguir que otros te compren. Intentar que todos tus clientes paguen desde el principio es una barrera muy difícil. Lo importante será conseguir que una gran mayoría conozca tu servicio”.
Hunt recomienda a todos los que utilicen este modelo de generación de ingresos que sean extremadamente creativos para preguntar a los usuarios por qué estarían dispuestos a pagar, “y eso no se suele hacer en la mayoría de proyectos durante el primer mes de desarrollo. En Piuky –un e-commerce que han lanzado desde Intelectium– hemos hecho dos encuestas sobre determinados aspectos que nos interesaban conocer. Una, a los que se registraban y compraban; la otra, a los que se registraban y no compraban. Y a todos los que han contestado les hemos regalado el próximo envío gratis. Esa es otra forma de fidelizar al cliente. Preguntar al cliente es siempre clave y hoy se puede hacer con suma facilidad en Internet”.
Riera destaca uno de los modelos de negocio que utiliza, por ejemplo, el diario norteamericano New York Times, que ofrece un servicio gratuito limitado para los usuarios y a los que cobran cuando han utilizado un número concreto de veces ese servicio.
Modelo ‘e-commerce’
Con el paso del tiempo se ha convertido en un clásico, aunque cuando hablamos coloquialmente de e-commerce nos referimos de forma genérica a la venta online, pero este modelo ha evolucionado a muchos otros.
Tal vez el B2C sea el más utilizado, en el que empresas venden productos a particulares, y donde hay muy pocas grandes empresas españolas que funcionen bien, pero también está el B2B, entre empresas. Una de las estrategias más utilizadas es el SaaS (freemium, suscripción, etc.), a través de diferentes modalidades: alquiler por uso del número de herramientas, por tiempo de uso, por licencias, etc.
Pero el B2B no acaba de despegar en España, a pesar de que en EE UU se ha convertido en uno de los mercados con más posibilidades de crecimiento. “Los principales inversores norteamericanos han entrado con mucha fuerza en él. Por ejemplo, hay una aceleradora muy potente llamada Alchemist Accelerator, especializada en B2B”, afirma Callas, que considera que una multinacional como, por ejemplo, Oracle no puede venderle servicios y productos a una pequeña por tema de precio, “pero las pequeñas siguen teniendo necesidades y alguien se las tiene que cubrir. Hay muchas oportunidades en el mercado de las aplicaciones de gestión para las empresas. A mi como startup me interesaría más tener clientes-empresas, que sí van a pagar por mi herramienta porque les resuelve una necesidad de negocio, que particulares que unos me pagarán y otros no”.
Clientes recurrentes
Knörr subraya que el dinero está en el B2B, “porque puedes conseguir clientes que, casi desde el minuto uno, ya te pagan. No les importa abonar altas suscripciones y, además, son recurrentes, porque una empresa cliente en el momento que empieza a usar tus servicios y está contento con él seguirá comprándote”.
En España, de momento no funciona del todo, pero está llegando a través del SaaS y de la suscripción. “Por ejemplo –dice Knörr–, hay una empresa de SaaS que levantó seis millones de dólares de inversores como Google Ventures y Salesforce, y que ha destrozado el mercado tradicional de gestión de nóminas”. En España hay modelos interesantes como Adquira, plataforma de subastas de productos; MyProvider, de compras online para el sector hotelero, o n’eventum, para impulsar las ventas y la promoción de empresas en el sector de eventos y ferias.
Otros modelos
El mundo de las aplicaciones móviles, el m-commerce, Internet de la cosas, Smart TV, realidad aumentada, impresoras 3D o Quantifier, entre otros, no son modelos de negocio como tal, pero sí mercados de oportunidades. ¿Cómo generar ingresos?
¡Será por negocios diferentes! Y todos ellos tienen la necesidad de generar recursos. Uno con visos de rentabilidad es lo que se conoce como Quantifier, “que consiste en medir cosas: la calidad de tu sueño o tu actividad física y todo lo que lleva consigo eso”, aclara Megías. ¿Y eso es negocio? Pues sí.
“Uno de los pioneros en este campo es Nike+. Nike+ te dice cómo vas corriendo y te va haciendo métricas y te va animando al utilizar, además toda la parte de gamificación. La tendencia de cuantificarse a uno mismo más la gamificación consiguen incentivar comportamientos en la gente”, asegura Megías.
Otra, en esa línea, es Gow Trainer, desarrollada por Develapps para la empresa Weartech, una app que permite, entre otras cosas, controlar los indicadores fisiológicos a través de ropa inteligente. “La generación de ingresos en estos conceptos está en la venta de información agregada, en el patrocinio, en la venta de hardware y productos asociados, como Nike SportBand. Los modelos de Quantifier sumados a la gamificación van a ser muy potentes”, afirma Megías.
Penichet apunta otra oportunidad: desarrollos relacionados con la realidad aumentada.“Las oportunidades estarían en aplicaciones para este tipo de dispositivos”.
Otra oportunidad –ya más avanzada– tiene que ver con lo que se conoce como el Internet de las cosas, “que son todos aquellos dispositivos electrónicos del hogar y que forman parte de nuestras vidas que tienen conexión a Internet –dice Penichet–. Hemos recibido propuestas de plataformas SaaS que utilizan el Internet de las cosas para acceder a esa información que van recogiendo los objetos para hacer seguimiento. Puede ser útil para la domótica y como sensores sanitarios. La oportunidad estaría en modelos centrados en recoger toda esa información y monetizarla, a través de servicios SaaS o cuentas premium”.
O todo lo relacionado con Smart TV: consumir televisión e interactuar con el contenido con un dispositivo móvil. O todo lo asociado a las impresoras 3D, “donde habrá productos que podrás comprar online el diseño e imprimírtelo en tu casa en tu 3D y luego montarlo. Hay negocio en torno a la materia prima necesaria para imprimir y también al marketplace de diseños”, confiesa Penichet.
En el mercado de las app y los videojuegos, Knörr subraya que “el modelo de cobrar por juego no subsiste. Los juegos deben ser gratis. Sólo entre el 3%-5% de tus usuarios, como mucho el 10%, van a pagar por algo dentro del juego. Y eso funciona. Aquí, se utiliza el modelo freemium. También el in-app o pagar por compras dentro de la app, mayores funciones o mejoras en el juego. En los juegos de Ideateca, la mayor parte de los ingresos son por publicidad, patrocinio, vídeos y banners”.
Los emprendedores como John Rockefeller o Steve Jobs, su modelo de empresa nació a partir de un grupo de colaboradores en un pequeño apartamento de Hangzhou, en 1999. Hoy, Alibaba es la cabecera de uno de los mayores grupos empresariales del mundo y domina tanto el ecommerce chino, abarcando desde portales de ventas por internet (como Taobao y Tmall) hasta el cloud computing, las fintech (Alipay y Ant Finantial Systems) o la logística. El debut en el parqué en 2014 en la Bolsa de Nueva York fue la mayor salida a Bolsa de la historia y permitió conseguir a su fundador, Jack Ma, 23.000 millones de dólares.
De hecho, su filial financiera Ant Finantial Systems consiguió reunir en su última ronda de financiación –del pasado mes de abril– 4.500 millones de dólares, con una valoración total de 60.000 millones, y está preparando, a su vez, su salida a Bolsa. Aunque la cifra conseguida en la ronda pueda parecer promisoria, lo cierto es que, financieramente, esta filial puede no justificar dicha valoración, debiendo ser cautelosos.
Por comparables, PayPal tiene una capitalización de mercado en torno a los 48.000 millones de dólares, con menos de la mitad de usuarios que Alipay. En 2015, PayPal procesó 282.000 millones de transacciones. De ahí que la valoración de Credit Suisse para Ant Financial Systems en el año 2018 sea de 1.700 millones. De nuevo se carece de profundidad estadística para entender la trazabilidad de los ingresos de Alipay, si el resto de Ant Finantial es una empresa sólida o una acumulación de startups chinas fallidas.
Según el analista tecnológico John Foley, la fortuna del grupo estará supeditada a los caprichos del capitalismo estatal del PRC más que a un modelo disruptivo. En cuanto a la tipología de sus socios, la última ronda de financiación de Ant Finantial se ha cubierto con vehículos financieros del sector estatal chino, no con capital riesgo del Silicon Valley. Tanto el grupo fintech como la matriz Alibaba existen con permiso y gracias a Pekín.
Así pues, parece que la rentabilidad de Ant Finantial dependerá de numerosas variables que escapan a un vistazo superficial de sus cifras de negocio. Esta hormiga financiera, según Foley, parece destinada a grandes logros, pero no se debe confundir, fruto de los espejismos del mercado, con otros unicornios tecnológicos. Como decía el propio Confucio, “antes de ser dragón hay que sufrir como una hormiga”. Una vez más, existen rumores de sobrevaloraciones en el campo de la tecnología, y los inversores, además de leer biografías programadas, deberán hacer sus propios números para ver si acuden a la salida a Bolsa, a qué precios merece la pena comprar, y acaso vender, o bien sufrir como hormigas estoicas.
No hay comentarios:
Publicar un comentario